Telefon
Menü

Organizasyonel Yaşam Döngüsü Analizi (O-LCA)

  • Ana Sayfa
  • Blog
  • Organizasyonel Yaşam Döngüsü Analizi (O-LCA)

Herhangi bir organizasyon için etkin yönetimin temeli, tüm canlı organizmalar gibi tüm organizasyonların bir yaşam döngüsüne sahip olduğu ve büyüdükçe ve geliştikçe çok öngörülebilir ve tekrarlayan davranış kalıplarına maruz kalmasının temel gerçeğidir. Her yeni gelişme aşamasında, bir organizasyon benzersiz bir dizi zorlukla karşı karşıya kalmaktadır. Yönetimin bu zorlukları ne kadar iyi veya kötü olarak ele aldığını ve bir aşamadan diğerine sağlıklı bir geçiş sağladığını, organizasyonlarının başarısı veya başarısızlığı üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Kurumsal Yaşam döngüsü değerlendirmesi ve analizi çalışmaları ISO 14072 standardına göre yapılan bir ürünün, servisin veya hizmetin beşikten mezara kadar ortaya çıkan tüm etkilerinin değerlendirildiği, analiz edildiği ve raporlandığı çalışmalardır. Bir ürünün, servisin veya hizmetin LCA çalışması sonucunda ürünün fonksiyonel birim başına (kg, m2, ton, adet gibi) ortaya çıkan çevresel etkiler hesaplanmaktadır.

Temel çevresel etkiler:

  • Küresel Isınma Potansiyeli(GWP),
  • Kaynak Tüketimi,
  • Ozon Tabakası İncelme Potansiyeli,
  • Asidifikasyon Potansiyeli,
  • Ötrofikasyon Potansiyeli,
  • Ekotoksisite (Kara, Deniz),
  • Fotokimyasal Oksidasyon,
  • Yenilenebilir ve Yenilenemeyen Enerji Tüketimidir

Kurumsal Yaşam Döngüsü Analizi Gerekli Midir?

Modern rekabetçi bozulma çağının geleneksel yaşam döngülerini daha az alakalı hale getirdiğini düşünebilirsiniz, ancak bunun tersi doğrudur. Günümüzün endüstri bozulmalarının çoğu teknolojilerde olduğundan, yaşam döngüleri ve onları şekillendiren koşullar, değişimin hızı nedeniyle daha da kritiktir. Bir zamanlar yıllar veya on yıllar süren döngüler artık aylar içinde geçebiliyor. Göreceğiniz gibi, bir işletme örgütsel yaşam döngüsü değişikliklerine karşı proaktif bir duruş sergileyemezse, krize girmesi ve düşmesi muhtemeldir. Örgütsel yaşam döngüleri, insan davranışının ürünüdür. Örgütlerde, bu davranışın öngörülebilir krizlerle sonuçlanan öngörülebilir kalıpları vardır. Bu krizlere hazırlanmak, bir kuruluşun bir sonraki gelişim aşamasına geçip geçmediğini veya başarısız olup olmadığını belirleyebilmektedir. Örneğin, istikrarlı, olgun bir organizasyonda, insanlar “işleri yapma şeklimizin” her zaman böyle olacağı yanılgısına kapılmaktadır. Kaçınılmaz sonuç durgunluktur. Liderler ve insanlar ortaya çıkabilecek sorunları daha gerçekleşmeden anlarlarsa, bir sonraki aşamaya geçişin bir kriz olması gerekmez.

Kurumsal Yaşam Döngüsü Aşamaları

Genel olarak, bir organizasyonun yaşam döngüsünün beş aşaması vardır:

Aşama 1: Varlık (Başlangıç)

Yaygın olarak doğum veya girişimcilik aşaması olarak bilinen “varoluş” bir organizasyonun genişlemesinin başlangıcını ifade eder. Asıl önem, organizasyonu veya işletmeyi aktif tutmak için yeterli sayıda müşteriye sahip olduğunun kabul edilmesi etrafında toplanmıştır. Başlangıç aşaması, bir şirketin kuruluşundan önceki ilk kritik kararlılık düzeyine ulaşana kadar geçen süreyi kapsar. Bu aşamanın başlangıcında, şirketin kurucusu prototipler veya pilot uygulamalar yapar, geri bildirim ister ve değerlendirir ve potansiyel yatırımcıları veya finansman kaynaklarını araştırır.
Başlangıç aşamasının diğer bazı özellikleri şunlardır:

Finansal:  Finansman elde etmek bu aşamanın ana hedefidir. Sahiplerin alan kiralamak, hammadde satın almak, işçilere ödeme yapmak ve reklam satın almak için fonlara ihtiyacı var. Başlangıç maliyetleri genellikle yüksektir ve sermaye yatırımları için ödeme yapma ihtiyacı nedeniyle kar büyük olasılıkla satışların gerisinde kalacaktır.
Personel:  Genellikle sahibi, işletmenin yüzü ve adıdır ve kimlikleri genellikle markayla değiştirilebilir. Sahip veya sahipler tüm önemli kararları verir ve küçük başlangıç şirketlerinde birden fazla rol üstlenir. Kendi pazarlama materyallerini tasarlayabilir, kendi sosyal medya hesaplarını yönetebilir, ürünleri yapabilir veya hizmeti yürütebilir ve muhasebe işlemlerini yapabilirler.
Hedefler: Bu aşamadaki ana öncelikler, satışların işi yürütme maliyetlerini karşılamaya yeterli olması için tanınırlık oluşturmak ve yeterli müşteriyi çekmektir. Diğer bir hedef ise, şirketin tekliflerini pazara yanıt verecek şekilde hızlı ve sürekli olarak iyileştirmektir.

Aşama 2: Hayatta Kalma

Bu aşamada, kuruluşlar büyümeyi sürdürmeye,[bir çerçeve oluşturmaya ve yeteneklerini geliştirmeye çalışırlar. Temel amaç, hayatta kalmak ve genişlemek için yeterli gelir elde etmek olmak üzere, kuruluş için düzenli olarak hedefler belirlemeye odaklanılır. Bazı kuruluşlar bir sonraki aşamaya geçebilmek için yeterli büyümenin keyfini çıkarırken, diğerleri bunu başarmakta başarısız olur ve sonuç olarak hayatta kalamazlar.

Aşama 3: Olgunluk

Bu aşama, organizasyonun daha resmi bir yönetim hiyerarşisine (hiyerarşik organizasyon) girmesi anlamına gelir. Bu aşamada sıkça karşılaşılan bir sorun, “Bürokrasi” ile ilgili sorunlar olabilmektedir. Kuruluşlar, genişlemeye odaklanmak yerine büyümelerini korumaya çalışmaktadır. Üst ve orta düzey yönetim, sırasıyla planlama ve rutin işler gibi farklı görevlerde uzmanlaşır. Bu aşamada, satışlar durmuş olabilmektedir ve karlar istikrarlı olmalıdır. Genellikle hiyerarşi seviyeleri ve açıkça tanımlanmış rollerle yerinde bir kurumsal yapı vardır. İşletme, net bir iş modeline göre çalışmaktadır. Düzenli müşterileri ve müşterileri vardır ve düzenli olarak ek hesaplar eklenmektedir. Bazı işletme sahipleri için bu nihai hedef olabilmektedir. Birçok şirket için genişleme aşaması, ürün yelpazesini genişletmeye, yeni hizmetler sunmaya, yanal bir alan keşfetmeye veya belki de farklı bir coğrafi pazara adım atmaya çalıştıkları zamandır.

Bu aşamanın diğer özellikleri şunları içermektedir:

Finansal:  Kâr ve gelirdeki yavaş ama istikrarlı büyüme, bu aşamanın ayırt edici özelliğidir. Ancak rakiplerin ve pazara yeni girenlerin payları için çalıştıkça artışın yörüngesi eşitlenmeye başlayabilmektedir. Bu aynı zamanda, neredeyse birinci aşamanın ikinci bir versiyonu gibi, genişleme için mevcut fonları konsolide ederek ve kullanarak bu büyümeden yararlanma zamanıdır. Büyük ölçekli bir genişleme planlanıyorsa, bu, şirketin bir fon enjeksiyonu sağlamak için ek yatırımcılar getirdiği zaman olabilir.
Personel:  Bu aşamada, yönetim ve üst düzey yöneticiler rollerine sıkı sıkıya yerleşmiş olabilmektedir. Departmanlar, açık yönergeleri olan yöneticiler tarafından yönetilmektedir. Bu aşamada şirketin ihtiyaçları değiştikçe, şirket sahipleri bazen kendilerini denklemden çıkarıp, aynı şirket içinde yeni girişimlere veya yeni yönlere odaklanabilmeleri için şirketi tamamen yönetmeleri için insanları işe alır.
Hedefler:  Olgun bir şirketin bu noktada hedefleri, şirketin hızla değişen bir alanda alakalı kalabilmesi için yeniden icat etme alanı içindedir.

Aşama 4: Yenileme

Kuruluşlar, hiyerarşik bir yönetimden matris stiline doğru, yaratıcılığı ve esnekliği teşvik eden yönetim yapılarında bir yenilenme yaşarlar.

Aşama 5: Reddetme

Bu aşama bir organizasyonun ölümünü başlatmaktadır. Düşüş, bir organizasyon içindeki politik gündeme ve otoriteye odaklanma ile tanımlanmaktadır. Bu sayede bireyler, organizasyonun kendi hedeflerine odaklanmak yerine kişisel hedeflerle meşgul olmaya başlamaktadır. Bu, tüm organizasyonun işlevselliğini ve fizibilitesini yavaş yavaş yok eder. Kurumsal yaşam döngüsündeki bu son aşama, bir bitiş veya belki de yeni bir başlangıç olarak hizmet edebilmektedir. İşletmeler genellikle burada iki seçenekle karşı karşıya kalırlar: İşletmeyi yeniden keşfetme noktasına kadar genişletebilirler veya şirketi satarak veya tüm kontrolü yöneticilere devrederek tamamen çıkabilirler. Şirketi elinde tutmaya karar verilirse, bazı genel değişiklikler söz konusu olacaktır.

İlginizi Çekebilecek Diğer Bloglar
Ebülten
E-Bülten Aboneliği
Duyurular ve yeniliklerden haberdar olmak için e-bültenime kayıt olun.
Whatsapp
Instagram